bigmir)net TOP 100
NEW O... FOLIO ФИЛОСОФИЯ Агентство Горох
   
      ПОЛЕЗНОСТИ ОТКРЫТИЕ ВЕЛОСИПЕДА


Главная / FOLIO / Текст

Точка невозврата




Интервью написано Goroh agency в рамках PR-кампании Frozen Group, направленной на привлечение инвесторов в проект постройки нового завода по производству замороженных овощей и фруктов. Опубликовано в журнале «FOOD.UA» за ноябрь-декабрь 2010 г.

Вы решили переплыть Днепр. В районе Днепропетровска это более одного километра. В какой-то момент заплыва придется решать: плыть вперед или повернуть обратно. Точка невозврата — это момент, когда еще есть возможность выбора. Потом — нет. С каждым гребком путь назад становится длиннее, чем путь вперед. Дальше все просто: или доплываешь, или тонешь.

Олег Якимец, учредитель и генеральный директор «Frozen Group», рассказал FOOD UA о правилах заплывов на длинные дистанции в бизнесе.

— Еще недавно Ваша компания называлась «Евроднепр». Зачем новое название, «Frozen Group»? Это реакция на кризис?
— Чтобы считать смену названия нашей компании реакцией на кризис, нужно реагировать со скоростью черепахи. Скажу по секрету, — Олег мягко улыбается, — у нас реакция, все-таки по-быстрее и все антикризисные действия мы совершили еще в прошлом году.
Реорганизация в холдинг с двумя дочерними предприятиями упорядочивает наши отношения с поставщиками, подрядчиками и заказчиками. «Frozen Trade» — это производство и продажа свежемороженых овощей и фруктов, а также поставка на украинский рынок замороженных креветок и морепродуктов. «Frozen Logistic» оказывает услуги транспортной и складской логистики.
Все четко, кратко и ясно. Этими названиями мы даем понять, что сами осознаем, каким бизнесом мы занимаемся сейчас и каким этот бизнес будет в будущем.

— То есть, на данный момент, Ваша компания находится в «точке невозврата», о которой Вы рассказывали в начале нашей беседы?
— Нет. Точка невозврата нами пройдена еще в 2004 году. Сейчас, буквально под нашими ногами (офис находится на втором этаже, над складом, авт.), на складе-холодильнике, хранится около трех тысяч тонн замороженной продукции. Как нашей, так и наших заказчиков. Если Вы выглянете в окно, Вы увидите несколько рефрижераторов под разгрузкой или загрузкой. И грузовые порты практически круглосуточно заняты. Если зайдете в любой супермаркет, Вы обязательно найдете в морозильных камерах продукцию под нашими торговыми марками — «Дарус» и «Акула». И ассортимент нашей собственной продукции постоянно расширяется.
Я хочу сказать, что сейчас мы бодро плывем, а не разглядываем противоположный берег.

— Что Вы увидели «на другом берегу реки» в 2004 году?
— Здесь уместно вспомнить диалог из мультика «Каникулы в Простоквашино»: «Шарик! Вот если мы берем холодильник напрокат, он чей? Государственный. А холод, который он выр-р-рабатывает? Он чей? Хм, наш, конечно!»
Компания «Евроднепр» некоторое время была дистрибьютором продуктов глубокой заморозки. В 2004 году, при подведении финансовых итогов, мы пришли к выводу, что заработок, который дает дистрибьюция чужих торговых марок, «съедается» затратами на персонал, на проведение акций, на бонусы и тому подобное. Фактически компания получала прибыль лишь на логистике продукции. Учитывая общие тенденции рынка, мы понимали, что в скором времени услуги дистрибьютора будут не востребованы, поскольку крупным производителям будет выгодней открывать свои торговые дома и филиалы. Исходя из этого, было принято решение оказывать услуги не дистрибьюции, а логистики и начать производство замороженной продукции под собственными торговыми марками. В 2006 году, когда был построен склад-холодильник, мы предложили нашим партнерам перейти с дистрибьюции на услуги логистики. Используя логику кота Матроскина, сейчас мы продаем нашим партнерам холод.

— По Вашим словам, все получается слишком просто и легко… Провел анализ рынка, принял решение, сделал.
— Действительно, любой бизнес — это череда принятых решений. Любое предприятие в своем развитии проходит ряд ключевых точек, когда руководству необходимо определяться куда и как двигаться дальше… Или остаться на месте, остановиться.

— Можно подумать, что руководителем или владельцем бизнеса может стать любой человек?
— Да, любой. Но для этого у человека должно быть определенное мировоззрение. Генри Форд, в своей книге «Моя жизнь, мои достижения», посетовал на то, что «…подавляющее большинство… желает оставаться там, где оно поставлено. Они желают быть руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и сняли с них ответственность».
К сожалению, со времен Форда, ситуация не изменилась. Есть лишь небольшое количество людей имеющих желание принимать ответственные решения. Мне кажется, всему виной — существующая система образования. И не только украинская. Это — общемировая проблема.
Школа не поощряет делать ошибки. Решил задачу способом, написанным в учебнике — молодец. Решал другим способом и сделал ошибку — садись, два балла. Пришел к правильному решению другим путем — все равно, два балла.
Стандартное высшее образование втискивает в мозг студента вагон сведений, но не дает методик принятия решений. Спецы с дипломом MBA действуют в рамках изученных методик, но их ответственность за результат не простирается далее оговоренных пунктов контракта.
На мой взгляд, причиной нынешнего кризиса стал «кризис ответственности». Большинство крупных компаний и предприятий являются акционерными обществами, которыми управляют наемные руководители. Акционеры возлагают ответственность на топ-менеджмент, который, в свою очередь, защищенный контрактами, также ничем не рискует при принятии тех или иных решений.
Вспомните, как бодро брались огромные кредиты и вкладывались в производственные мощности, которые сейчас тупо простаивают. В нашу стратегию расширения бизнеса, о которой я расскажу чуть позже, входило намерение приобрести либо взять в управление одно из украинских предприятий по производству замороженных продуктов. Проведенные переговоры не дали результатов. Наверное, руководству этих предприятий проще ссылаться на кризис и спокойно взирать на покрывающееся пылью оборудование.

— Получается, что для одних компаний тот или иной рынок рентабелен, для других — нет. Проблема лишь в людях?
— Боюсь повториться, но это так. Большинство инвестиционных проектов учитывают лишь внешние факторы рынка: его емкость, скорость возврата вложенных средств, прогнозы роста рынка, позиции конкурентов. Новые игроки, приходящие в определенный сегмент рынка, используя тактику захвата, ошибочно считают, что при больших финансовых вливаниях можно отобрать долю прибыли у конкурентов. «Построим самый крутой в мире завод, переманим зарплатой персонал конкурентов, купим себе топ-менеджмент из похожих отраслей, они ведь профессионалы, продадут все, что угодно, и — дело в шляпе». Вообще в нашей стране очень популярно делать по типу «шоб было круче, чем у соседа».
В действительности компании, вошедшие в свои рынки эволюционным путем, имеют «секретное оружие» — коллективный опыт инноваций. Это позволяет им постоянно меняться в лучшую сторону. Причем, замечу, практически неощутимый вклад каждого сотрудника, вливаясь в общее русло, дает самое главное конкурентное преимущество предприятия.
Работая на рынке замороженных продуктов достаточно длительное время, мы неоднократно наблюдали, как разные компании «наступали на одни и те-же грабли». К слову сказать, на некоторые из них мы наступали сами. Но, лишь один раз.

— И какие самые распространенные «грабли» на рынке заморозки?
— О первых «граблях» я уже упомянул. Это ошибочное мнение о том, что строительство завода решает все проблемы. Но завод умеет лишь замораживать продукцию.
Железяки не знают, где закупать сырье, как обеспечить его бесперебойные поставки, где будет храниться готовый продукт, кто и как будет его продавать, как он будет попадать в торговые точки. Эти «грабли» подстерегают на каждом шагу компании, которые вошли на рынок замороженной продукции равно, как и на любой другой новый рынок.

— Какие принципы делают Вашу компанию рентабельной?
Во-первых, это — гибкость и многовариантность. Нельзя привязываться только к собственному производству. Часто бывает целесообразней приобрести сырье у другого производителя или импортировать его. Порой, отказавшись от производства того или иного продукта на собственных мощностях, можно получить конечный продукт более высокого качества за меньшие деньги.
Во-вторых, — постоянные поставщики. Я считаю, что для каждого вида продукции нужно иметь налаженное стабильное сотрудничество с несколькими поставщиками. Ориентирование на стоимость сырья, как правило приводит к ухудшению качества конечного продукта. А наш принцип — это стабильно высокое качество, гарантирующее приверженность потребителя нашим торговым маркам. На мой взгляд, экономить необходимо не на сырье, а на оптимизации затрат на его импорт. Я подразумеваю наличие отработанной схемы таможенного оформления товара, квалифицированных брокеров, штат экспедиторов и собственный транспорт.
Третий принцип я уже упоминал. Это инновационность. Ни один отработанный бизнес-процесс компании не может быть вечно эффективным. Требуется периодическая оптимизация. Оправданные изменения приносят уменьшение расходов и, соответственно, увеличение прибыли. В нашем случае — это приобретение аппарата для глазирования креветок, который уменьшил затраты на импорт (зачем везти лед из-за рубежа?) Также к уменьшению затрат привело внедрение автоматизированных систем управления складом (WMS) и контроля движения транспорта по маршруту.
Четвертое — полная загрузка мощностей. Если мощности незагружены, необходимо оказывать внешние услуги. Некоторые украинские компании ошибочно считают, что производить продукцию для конкурентов нельзя. По принципу: «І сам не гам, і другому не дам». Неполная загрузка мощностей, как правило, явление временное. Поэтому нет ничего зазорного в том чтобы зарабатывать на производстве продукции конкурентов и параллельно продолжать развивать собственные бренды.
Но... И это пятый принцип. Ориентация на бренды. Надо всегда помнить, что бренд — это лицо компании, гарант ее стабильности и прибыльности. Продажа весовой продукции дает большие обороты, но будущее — за брендами.
Шестой принцип: спокойное отношение к маркетингу. Маркетинг — это описательная наука. И описывает она чужой успех. Учитывать принципы маркетинга необходимо, но слепо полагаться только на них — глупо. В бизнесе нужно прислушиваться к своей интуиции, даже если она идет вразрез с традиционным маркетингом.
Следующий принцип: личные отношения строят бизнес. Необходимо поддерживать хорошие отношения с партнерами. Хорошая репутация — самый главный актив бизнесмена. Разногласия в процессе сотрудничества, конечно, возникают, но мы всегда стараемся достичь компромисса.
Последний принцип — занимайся любимым делом. Если любить свою работу, она будет приносить удовольствие. Успех придет обязательно.


Frozen Group. Низкотемпературный терминал в Днепропетровске
— Расскажите подробнее о торговых марках, которые принадлежат Вашей компании.
— В 2003 году нами создана торговая марка «Дарус», под которой выпускались замороженные овощи и овощные смеси. В дальнейшем мы лишь расширяли ассортиментный ряд этой торговой марки. К первоначальному ассортименту добавились замороженные ягоды и три разновидности картофеля-фри. В этом году, в конце лета, мы наладили выпуск продукции в вакуумной упаковке. В этой упаковке выпущена серия дикорастущих грибов и ягод.
Торговая марка «Акула» разработана в 2009 году. Она заменила собой старые торговые марки «Nord Club» и «Rakor», которые мы впоследствии продали.
Часть сырья для ТМ «Дарус» мы выращиваем собственными силами на арендуемых полях в Херсонской и Николаевской областях. Также нами заключены контракты на поставку сырья с крупными фермерскими хозяйствами. Еще одна часть — это импорт.
Если собственные посевы дают плохой урожай, мы приобретаем сырье на свободном рынке во время сбора урожая. К импорту мы прибегаем, если украинский рынок не может предложить качественное сырье из-за неблагоприятных погодных условий, невозможности вырастить или своевременно собрать некоторые культуры и, в целом, обеспечить надлежащее качество продукта.
Для обработки украинского сырья мы привлекаем производственные мощности другой компании. Это производитель, который первым в Украине начал использование технологии шоковой заморозки. Импортное сырье поступает к нам уже нарезанным и обработанным. Нам остается его только расфасовать. Объемы продукции, которую мы ввозим из-за рубежа, варьируются из сезона в сезон. Все зависит от урожайности собственных посевов, которые, к сожалению, не всегда оправдывают наши надежды.
Сырье для ТМ «Акула» импортируется из Канады, Дании, Чили, Вьетнама, Бангладеш и Китая. Можно сказать, что мы собираем лучшее сырье со всего мира. В 2009–2010 финансовом году «Frozen Group» заняла третье место по объему импорта креветок и морепродуктов в Украину.
— Какие еще торговые марки производятся Вашей компанией?
— Мы производим частные торговые марки для таких сетей, как «АТБ-Маркет», «Билла», «Метро», «Караван» и «Экомаркет».

— Ваши прогнозы по рынку замороженной продукции?
— Годовой объем рынка плодоовощной заморозки мы оцениваем в 12 тысяч тонн, а рынка креветок и морепродуктов — 20 тысяч тонн. Рынок замороженных овощей и фруктов растет, но незначительно, не более 15 % в год в натуральном выражении. По большому счету, этот рынок не растет, а перераспределяется. Если, еще пару лет назад, доля импортного продукта составляла около 80 %, то сейчас наблюдается рост доли местного сырья. Рынок креветок и морепродуктов, по сравнению с предыдущим годом, уменьшился на 5 тысяч тонн.
Главной тенденцией, характерной для обоих рынков, является сокращение количества игроков. Оба рынка очень сильно зависят от импорта, а значит и от колебаний курсов валют. С началом кризиса у многих компаний возникли финансовые трудности, поскольку их средства оказались в буквальном смысле «заморожены» в товаре, лежащем на полках супермаркетов. На момент, когда товар был оплачен сетями, курс основных валют увеличился почти в два раза, а вместе с ним и долг поставщикам.
Пережить кризис было тяжело, в первую очередь, компаниям с большими оборотами. Крисис хорошо «почистил» рынок. Это очищение продолжается и сейчас. Компании, которые смогли пережить кризис укрупняются и развиваются. Остальные — выходят из игры. По моему мнению, до конца 2011 года на рынке плодоовощной заморозки останется 4-5 крупных операторов. На рынке креветок — 3-4.

— Каковы планы развития Вашей компании?
— Будем заниматься любимым делом и укреплять свои позиции на знакомом нам рынке. Генеральное направление — это строительство собственного завода по производству замороженных овощей и фруктов. Производственный комплекс будет оснащен новым итальянским оборудованием. Проектирование и строительство также проводится специалистами из Италии.
Производство будет работать по полному циклу. Фрукты, ягоды и овощи сначала будут очищаться, мыться, просушиваться и нарезаться. Затем они будут проходить через установку шоковой заморозки. После этого продукция будет фасоваться в упаковку и отправляться на склад.
Планируемая мощность завода — 10 тысяч тонн в год. Этих мощностей будет более чем достаточно, чтобы покрыть потребности Украины. Поэтому, после окончания строительства завода мы планируем экспорт замороженных овощей и фруктов. Завод будет иметь удобное месторасположение — центральная Украина. Планируемые инвестиции в строительство завода — 3 млн.долларов, а оборотные средства, необходимые для закупки сырья – еще большие. Официальное открытие завода мы планируем на октябрь 2011 года. Первая продукция, выпущенная на новых мощностях, появится уже в августе того же года.
Что касается другого направления бизнеса — логистических услуг, то здесь мы будем развивать международные перевозки замороженных продуктов питания. В ближайшем будущем планируем расширить свой автопарк и приобрести несколько авторефрижераторов грузоподъемностью 20 тонн.

— Вы считаете себя успешным человеком?
— Знаете, успешность или неуспешность человека — это внешняя оценка. Реке, которая несет свои воды в море на протяжении нескольких сотен тысяч лет, глубоко фиолетовы пловцы, снующие с одного берега на другой. Она также равнодушна к тому, кто из них доплывет до противоположного берега, а кто — нет.
Я себя не оцениваю и ни с кем не сравниваю. Я — счастливый человек, и живу в свое удовольствие.

Скачать статью «Точка невозврата», опубликованную в журнале «FOOD.UA»/ноябрь-декабрь 2010 г.

Заказчик: «Frozen Group», Днепропетровск, Украина. www.frozen.dp.ua
Автор текста: Гарагуля Олег, Goroh agency.
Фото: Гарагуля Олег, Goroh agency.


Стоимость статьи «Точка невозврата» — 2500 грн.

Начало работы — 04.11.2010
Сдано в набор — 22.11.2010
Общий срок — 18 дней





Текст



О...ФилософияОткрытие велосипедаFOLIONEWВариантыWeb-contentПолезностиРаботаКарта сайтаПослать
Admin System. Админ системы Создание сайта
CMS - SiteAdmin
Goroh agency
+38 056 371-00-70, 371-33-70

Звоните чаще! Нам это ничего не стоит...
bigmir)net TOP 100